程显玉：数字化带来的“第二青春”

■青岛瑞华集团有限公司董事长 程显玉

写在前面的话

和青岛很多服装行业的企业相比，有着1600余名员工的青岛瑞华集团有限公司（以下简称“瑞华”）的体量可能算不上头部阵营的一员。就连瑞华创始人、董事长程显玉也承认，如果只看体量，瑞华可能很难进入大牌客户的供应链。

然而，在瑞华的客户名单上，你能看到的却都是国际顶级奢侈品牌和一众国内头部服装品牌。吸引他们的，是瑞华拥抱时代、大刀阔斧地进行数字化变革后创新的“小单快返”模式，为品牌在消除库存、减少成本、服务消费者上提供了更好的体验。

无论是程显玉，还是瑞华，都是青岛服装行业老一辈创业家和民营企业的代表。其身上，呈现的是青岛纺织服装行业几十年来进化迭代的一个缩影。

从上世纪80年代坐着客船、背着衣服往返上海和即墨服装批发市场的“小生意”；到创办企业成为中国服装外贸中的中坚力量，代工产品远销欧美、日本及东南亚地区；再到如今勇敢地面对国际市场大变局，踏上时代浪潮，推进数字化改革。用程显玉的话来说，这背后是一部酸甜苦辣的创业史。

今年62岁的程显玉和服装行业打了37年交道。在进行数字化改造之前，他有很多困惑。

“家事”层面，到了退休年龄向往天伦之乐的他，却不知如何实现平稳“交接”。儿子程红升对传统的服装生产业务并不感兴趣，参与的也主要是自有品牌的运营和新兴的直播业务。如何让下一代继续带领自己创办了20多年的企业在这个“夕阳行业”里稳健发展？他很困惑。

“天下事”层面，低成本的东南亚生产商的崛起和疫情带来的冲击，让瑞华这样以往以外贸为主的企业，在海外市场上愈发式微，如何打开内贸市场？如何让中国服装行业提高国际市场上的竞争力？他很困惑。

数字化给了瑞华“二次创业”的机遇。在青岛打造“世界工业互联网之都”的进程中，即墨区政府推动瑞华和卡奥斯工业互联网平台“牵手”，让瑞华具备了从1万件起订到1件起订的柔性生产的“硬实力”，甚至有资格跟大客户谈条件，让客户单独为瑞华修改法律文本，缩短账期。

对瑞华和118名管理人员来说，这是一次彻底的变革。程显玉称之为“清零”。在这个过程中，他遇到过不少阻力。但是对于相信“穷则变,变则通,通则久”的他来说，没有什么比把握时代方向更能为企业创造未来。

他也相信，数字化不仅将为瑞华，还将为中国服装企业创造“第二青春”。

中国服装企业面临的是白热化的竞争，尤其是和东南亚地区之间，是一场“你死我活”的竞争。一家企业有可能今天还在谈业务，明天就因为接不到单消失了。这很残酷。

在历史渊源上，从欧美经济到亚太经济的兴起、再到中国经济的复兴，衍生出了服装行业在全球的地域转移路线——从欧洲到日韩到中国到现在低成本的东南亚，这是我所经历过的变迁。

中国服装企业响当当的时代已经过去了。但中国企业遇到了时代的机遇，那就是数字化的变革。中国企业可以用数字化来克服困难，解决成本过高、效率低下的问题。以瑞华为例，数字化让管理效率提高了80%、创造了产销一体化的新模式。这将成为整个行业未来的竞争力，我们不怕东南亚、印度、非洲这些不断崛起的新兴市场。

服装行业最大的成本还是人力资源的成本。即便我们的工资比东南亚高出两到三倍，但只要我们的效率够高、我们提供的服务超值，能够为品牌解决消费者的问题、解决平台的问题、解决供应链成本的问题，就能够立于不败之地。

这是中国服装工业的一次大的革命，是我们能够立足于未来的革命。这一战打赢了，中国服装企业就活下来了；如果打不赢，就没有退路可走。通过数字化，我们将打造出中国服装行业的另一个天地来，可能由此实现领先全世界。

改革开放给了一代人改变的机会

我是改革开放以后的第一代人。

我1978年高中毕业，就遇到了伟大的变革，也就是改革开放。是改革开放给我们这一代人提供了能够脱贫、能够在社会上有自己一席之地的机会。

我们这代人传承了上一辈人吃苦耐劳的精神，但如果没有改革开放，我可能只能是一辈子和土地打交道的农民。拿即墨话叫“刨大镢”。有句话叫“穷则思变”。有人敢变革，有人不敢变革。这就决定了你的生活。

1979年，我成了即墨县化肥厂的合同工。当时工人分三级，正式工、农民合同制和临时工。我是农民合同制，每月开30元的工资，拿其中15元投给生产队，可以挣10个工分。我们村里是5分钱一分，也就是一天能挣5角钱，还分粮食。这样我就又赚回来了15元。农村合同工赚工分、赚钱两不误，在那会儿很吃香，是农民中的佼佼者。

1984年，我“下海”做买卖，开始跟服装打交道。当时是坐着船跑上海进货。去的时候背着贩来的150斤花生米，到了上海卖掉，除去本钱赚出来4元8角6分的五等舱船票钱。然后背着上海的服装，回到青岛来卖。40多人挤一个船舱的罪，不是一般人能受得了的。青岛的即墨路小商品批发市场和即墨的批发市场就是我们这代人背出来的。

卖一件服装能挣12元。这是什么概念？那会儿刚毕业的工人月工资23元。卖两件衣服就挣出来一个月的工资。当时市场变数少，人们的消费观念很简单。比如流行海军蓝，全中国都在穿海军蓝。再比如，人们追求涤纶面料，也就是“的确良”，因为耐磨三年穿不破，纯棉面料一年就破了还要层层打补丁。只要你弄回来就能卖出去。

到1993年，我一步一步建起自己的服装厂，做贴牌生产出口欧美，一直做到2019年。2020年初，新冠疫情的暴发让欧洲市场瘫痪了，我的客户都联系不上了，企业不上班、市场没生意，不需要生产。

这一年，国家提出构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局。国家的决策其实是在给企业指路，你理解了就能活下来。

我们开始转向内贸，深耕国内市场，这样就有了第二次生存的空间。我们现在保留的外销订单主要是顶级品牌。奢侈品市场在大环境不好的时候依然会表现坚挺。这部分订单不走量，看重的是品质和品位。

37年来，我从一个小商小贩到创办企业，再根据国家产业政策和市场走向不断调整企业方向，一直在努力为企业找发展的路，不至于无路可走。我们这一代企业家创业都不容易，即墨服装行业就有不少比我还年长的企业管理者，他们的经历可能更艰辛，都有一部属于自己的辛酸苦辣的创业史。

我今年62岁，按常理，这是应该在家含饴弄孙享受天伦之乐的年龄。

但我的企业交不出去，年轻一辈不看好服装行业，不适应传统的生产模式。按照行业传统要培养一个管理者，至少需要五六年的时间，从缝纫工开始沉下心来挨个岗位磨炼，熟悉工厂的所有流程环节，才能积累起充足的经验。这很漫长也需要耐心。但如果把我苦心经营20多年的企业交出去，没多长时间就倒闭了，我也不甘心。

中国的第一代企业家都面临“交班”难题，不少青岛老企业家也都是“退而不休”或者重新返岗。工业互联网给了我希望。数据让管理高效、精简化了，让决策有依据了。未来中国企业必须打通数字化管理系统，否则不能生存。

带领118名管理者“清零”

推动数字化变革，是一个非常大的跳跃。作为管理者，需要把半辈子沉淀的经验清零。这是一个很痛苦的过程。

一年多来，瑞华搞数字化，大量的工作和精力都在于转变管理的思维和模式。换句话说，就是“给自己洗脑”。

过去企业干得好，是因为我有经验，你跟我说一个情况，我能判断出哪个环节存在问题；但数字化转型，经验反而成为了拖累，成了干扰因素。所以我们都要恢复到“出厂设置”，从零做起。

以前是管理者的行为决定决策，现在是数字来决定决策。这将改变整个企业上传下达乃至管理的模式。以往一个指令需要六七天才能从我这里传到生产一线，这样带来的管理内耗也让人很头疼。现在，鼠标一点，所有员工全部收到。以前我都是坐在办公室里，每天有大量文件要签；现在，我反而有了更多的时间到车间，因为我带着手机随时随地就能审批文件，看数据就能了解所有环节的生产进度。

不仅是我自己，瑞华118名管理者都要“清零”。改变一个人很难，更何况是118个人。这对我来说是“痛中之痛”。这其中有不少是从18岁刚参加工作就跟着我的。我需要说服他们忘却以前那些曾经引以为豪的经验，忘却自己有多厉害。我当时天天下车间，了解员工的心声，让他们接受改革；一天开六场生产会，给大家讲数字化，呼吁大家都不要成为时代的“脱离者”。

在这个过程中，大家认知了工业互联网，知道我们未来要走向何方，奔着这个方向，我们要使用哪些工具。以前我们是模块化的管理，裁剪、缝制、包装、发货各成体系，没有信息流的打通，大家都不知道彼此的工作进度，现在平台把全产业链都连在了一起。

以AGV智能机器人运送货物为例。从一楼到二楼，以前是靠人力搬运，现在看似是为AGV增加了一个电梯的简单改变，这背后，是全流程系统数据的集约分析，计算出资源、能源最节省的路线，才能实现高效、精准配送到货架，提高物料流动性，降低在制品库存。

62岁看上去是要退休的年龄，但还是要努力学习、努力适应时代、努力创造价值。

要想创造更大的价值，还需要和社会上的优质资源强强联合，就像我们推进数字化改造，是和卡奥斯工业互联网一起打造出平台来服务社会。

我在即墨服装企业老一辈企业家里算是年轻的。数字化创新做起来很难，但即墨的服装企业家都在努力拥抱变化，抱着一腔热血，一定要为服装行业建立“第二青春”，不让它成为“夕阳的行业”。

现在瑞华没有“起订量”的概念

我在接入工业互联网的时候，首先考虑的是市场切入点。换句话说，市场需要什么才是我们变革的方向。只有解决了问题，客户才能找到你，你才能有市场。这才有了我们“小单快返”的模式。

对服装品牌来说，库存是最头疼的。这不仅涉及仓储和物流成本。一旦形成过季积压，品牌还需要对产品进行打折处理。而年轻的消费者需要品牌的快速反应。调查显示，作为消费市场的中流砥柱，80后、90后能忍耐的到货时长就是7天，超过7天就不会选择你。因此数字化帮我们解决的首先就是时间问题，我们现在可以实现从拿到订单7天就能把产品送到消费者家里。

通过和卡奥斯合作，瑞华建了平台数字化的管理模式，搭建的数字化平台，数据成为管理者的决策支撑，决策的快速反应带来了强执行力，管理效率总体提升了80%。

数字化还让瑞华打造了产销一体化的运作模式，卡奥斯平台帮助我们打通生产方、品牌销售方、面料方产业链数据，实现了三端协同，通过三方数据实时共享，生产出的商品直达用户端，帮助品牌方解决了库存问题，降低了物流、能源成本，企业订单量增加了30%，订单附加值提高了150%。

物联网实现了人机物的全面互联，把每一个参与者和每一个产品及流程全部集中在数据库当中，管理者可以看到每一个工位的效率，系统会通过数据沉淀，“聪明”地把产品分配给效率更高的岗位；以往每个车间工人的计件工资需要3个人用22天才能核算出来，现在每一个工位随时可以看到自己的收益。这让日产能提高了35%。

最重要的是，我们依托数字化实现了“小单快返”的柔性生产，通过OMS、MES、WMS等信息化系统的协同调度，瑞华具备了不同批量的个性化定制生产能力。现在瑞华没有“起订量”这个概念，一件也可以做，比如奢侈品牌订单一般都是一单50件，而以前一个订单量不到一万件我们是不会接的。

现在我们国内订单占到80%，国外占到20%。以前这个比例是反过来的，在国内主要靠的是自己的童装品牌。有很多人很纳闷，为什么瑞华一切入内贸市场，就有这么多的客户。这些客户很多都是主动来找我的。因为所有的服装品牌都在经历痛苦。只有具备硬条件才能啃硬骨头，数字化让我有了主动权。柔性化生产让我的底气更“硬”。反而是其他生产商不愿意接的高端品牌、高价位的“小单”，瑞华更愿意做。

市场分配永远是给有前瞻性的人准备的。所以要算清楚一笔账，那就是你给客户能带来什么。

（青岛日报/观海新闻记者 杨 光 整理）

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