黄克兴：在变化中重新定义企业边界

■青岛啤酒集团党委书记、董事长 黄克兴

写在前面的话

青岛啤酒这一年多来，在很多人眼中变得有些陌生。

依托平台思维做发展乘法，青啤提出“倍增计划”——除了啤酒主业之外，规划了以水为主的健康板块和以酒吧为主的时尚板块，并以孵化出一到两家上市公司为阶段性目标。

相应的市场动作则更为凌厉——收购雀巢在中国大陆的水业务，一举跻身饮用水行业第一方阵；大力度打造Tsingtao1903青岛啤酒吧消费场景，一年间全国新开店面近200家……

再把这一切放在疫情的背景之下，就更能看出这家百年企业的全力以赴。

2020年，对于青岛啤酒集团党委书记、董事长黄克兴来说，“非常忙，很劳累，但也是最快乐的一年，我们取得了前所未有的好成绩”。疫情最严重的时候，他和团队在不开空调的办公室里，裹着棉袄、戴着口罩，连续10天密集召开全国市场营销专题调度会，快速推出创新营销的50多个打法包。为了多卖一瓶酒，寒风凛冽中他身先士卒，带着全体员工周末开进社区卖啤酒，消费者也许不曾想到这么大企业的掌舵人也亲自为他们爬过楼、搬过酒。并购雀巢水业务，迅速整合上海、天津、昆明三家水工厂，重构组织、流程和管理模式，他觉得比过去收购那么多啤酒厂都累……

青啤为什么要做这样的战略调整？

“企业不发展是最大的风险。”黄克兴说，“随着行业竞争态势的变化，单纯做啤酒的空间已经不大，青啤要发展就必须有机拓展产品线，必须敢于重新定义行业的边界。”

“倍增计划”，让我们回想起22年前青啤的“大名牌发展战略研讨会”。正是在那次会议上，在包括艾丰等品牌专家的建议之下，青啤“走出青岛”，用并购的方式实现全国布局，从而奠定今天的格局。

那这次呢？它会是青啤又一个命运的转折点吗？

一年时间，随着快乐、健康、时尚三大板块的快速发展、垂直崛起，青啤的变化让黄克兴信心更足，但他也坦言压力巨大。在青啤大厦结束了近3个小时的访谈，时间已近晚上七点，而黄克兴来不及休息，紧接着还有两个会议要参加。时时刻刻如履薄冰，时时刻刻居安思危，时时刻刻都在为企业的发展殚精竭虑，这就是一个企业家的日常。

他常说，企业家就是那些不愿意过舒服日子的人，企业家不舒服了，企业就舒服了，员工就舒服了。

很多人可能会问，青岛啤酒过去117年，始终专注于做好一瓶啤酒。100多年都这样过来了，现在为什么要改变？

改变不是否定过去，而是应对未来。时代在变化，外部环境在变化，商业的逻辑在变化，优秀的企业必须要能提前感知、甚至预判到趋势的变化。近20年前我还在做青啤战略部长的时候就在思考这个问题，就在寻找啤酒之外的新赛道。

了解中国啤酒行业的人都有一个共识，那就是行业已经进入增长的瓶颈。中国啤酒行业有过长达30年的中高速增长，但2014年就出现了拐点，进入下降的通道。这不是偶然，对比发达国家的发展历程发现，当人均GDP达到1万美元及以上，啤酒增长和GDP之间就呈现不相关或负相关的关系。

时代变了，趋势变了。但我们不能因为全行业下滑就无所作为。百年青啤的接力棒传到我手里，我必须让它再上一个大台阶。而要做到，就需要重新定义企业边界。

如何重新定义

不是简单的相关多元化，而是做厚主业、打造生态

重新定义青岛啤酒的边界，我们确立了不能突破的四大原则：必须是啤酒业务相关的，实现平台资源共享优势互补；必须做到行业所在品类数一数二，成为领导者；必须是朝阳产业，具备长期可持续发展的空间和潜力；必须是独立品牌运作，打造成为最具国内外影响力的品牌。核心就是依托现有平台，做产业链的横向拓展、纵向延伸。

具体到产业方向上，战略的形成来自于过去经验的总结，来自于对别人走过路径的借鉴，再就是不可复制不可借鉴的企业家商业直觉。实际上，我们从自身资源、能力、行业路径上做了非常多的理性分析。

研判全球啤酒企业的发展路径我们发现，全球啤酒企业有两种发展模式，一种是以百威、嘉士伯、喜力为代表的欧洲企业扩张模式，它们发展到一定的时候就走出去扩张兼并，成为国际化的公司；一种是以朝日、麒麟为代表的东方扩张模式，在啤酒业务遇到天花板的时候，利用啤酒平台上的资源横向拓展，做与啤酒相关的食品、饮料和水，通过横向发展做大后，再走出去收购扩张。走东方这样的路径，最符合目前青啤的实际。

我们以啤酒为主业，规划快乐、健康、时尚三大板块。快乐板块主要是指啤酒业务，未来还将推出威士忌等其他酒类产品；健康板块由苏打水、矿泉水、健康饮料、啤酒酵母衍生的生物科技产品组成；时尚板块则由时尚酒吧、精酿啤酒花园组成。三大板块改变了过去青岛啤酒单一赛道上的赛跑，现在要在多个赛道上同时赛跑，并且在多个赛道上都要夺冠，用三到五年再造一到两家上市公司。

尽管我们不断开辟新赛道、新板块，但开拓新业务的目的是为了做厚啤酒主业、打造生态，不是盲目的、简单的多元化。

希望把青岛啤酒打造成一家国际一流生态企业，在这个生态里，有酒、有水、有食品、有饮料、有酒吧。三大业务板块的耦合互动，从而实现“由产品到场景的延伸，由行业到生态的拓展，由单赛道到多赛道的跨越，由传统制造业向工业互联网的转型”。通过这四点我们重新定义了青啤的边界，重新定义了企业的产品边界，重新定义了企业的核心竞争力。

怎样做好乘法

核心就是依托现有平台，横向拓展、纵向延伸

青啤当初确立的产业拓展的“四大原则”，一方面是为了防止滑入“多元化的陷阱”迷失方向，另一方面也是为了最大限度地发挥青啤117年来打造的这个平台的作用，让这些新的板块能够以超常规的速度快速崛起，也就是常说的“用平台思维做乘法”。

如果把青岛啤酒这个平台比作用一百年修的一条高速公路，这条高速公路现在就跑了一部车，这部车就是啤酒，还有淡旺季之分。每年5月份到8月份之间跑满了，到了四季度和一季度隔三岔五跑一次。这条高速公路闲着，为什么不能叫水的产业上去跑跑？相当于把高速公路效益放大一倍。

做出好啤酒必须做出好水。从生产资源看，青啤每一个啤酒厂都能做出高质量纯净水。在销售网络上，啤酒和水的销售渠道80%是一样的。在运营上，管理模式都是快销品的模式。啤酒和水是互利共生的关系，经销商在卖酒的同时卖水还能增加收入，啤酒平台上所有资源、能力和管理，与做水都是相通的。

青岛啤酒的销售网络有庞大的终端，原来只是为啤酒所用。用传统思维做加法的方式去拓展水业务，一天开发1家终端店，开发360万家店需要1万年，一天开发100家也需要100年。一万年太久，只争朝夕。如果把一瓶水放在啤酒平台上共享销售网络，360万量级的倍增效应一瞬间就实现了。

并购更是借助成熟平台来获得优势资源的典型案例。雀巢最终选择与青啤合作，起决定意义的就是青啤这个平台的能力。这样的合作，对青啤迅速打开水板块，意义太大了。不只在于带来多大的产能规模，而在于收购的影响力，在于国际化的人才、一流的管理模式和一流的品牌，对整个水业务的能力提升起到至关重要的作用。收购雀巢在中国水业务，就像骑上奔驰的骏马，想停都停不下来。

说到乘法，我还有一点感触很深。就是随着新平台的搭建，企业内部的创新活力也是成倍的被激发。像我们新成立的供应链公司，人员不多、时间不长，但是已经从上游的原料采购、下游的终端配送，搞出了多方共赢的全新模式，从物流、信息流到资金流，将整个平台的资源串联起来，赋能上下游产业链。

人的创造力是企业最大的财富，短短一年时间，青啤新的战略能很顺利地推进就得益于此，这也是我对青啤未来充满信心的原因所在。（青岛日报/观海新闻记者 周晓峰 整理）

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