柴永森：生态平台夯实“三次创业”根基

■双星集团董事长 柴永森

写在前面的话

创业这件事并不只囿于初创企业，对有近百年历史的双星集团而言，创业不是过去时，而是进行时。

“只有创业，没有守业。”双星集团董事长柴永森说，不断创新求变让百年双星仍生机盎然。

2014年，在经营困境中辗转徘徊的双星集团开始“二次创业”，以智能制造为转型开路，从“汗水型”转向“智慧型”。五年多的时间里，双星集团资产和收入都实现了5倍以上的增长，双星轮胎连续荣登“亚洲品牌500强”中国轮胎榜首。

在柴永森看来，双星的发展是依靠一代又一代双星人不断创新求变实现的。在突破经营困境、重塑内生动力的基础上，双星集团于今年1月开启了“三次创业、创世界一流企业”的新征程，围绕橡胶轮胎、人工智能和高端装备、废旧橡塑循环利用三大主业和模式创新，全面实施“三智一新”战略。

更大的格局、更广的视野。站在“三次创业”与百年发展交汇的“十字路口”上，双星集团把创业的新目标定在了“世界一流企业”之上。“世界属于梦想者，这就是双星人的新梦想。”柴永森说。

怀揣这样的新梦想，双星再度重新出发。

有的人说世界属于奋斗者，在我看来世界首先属于梦想者，为了追梦而奋斗。作为国有企业，我们就要坚定不移地做强做优做大，所以“三次创业”我们提出要创千亿级规模的世界一流企业，这是双星人更高的梦想和追求。

有了目标和梦想之后，接下来要考虑的就是实现梦想的战略、路径和内生动力。

双星近期的目标不是盲目扩充，而是完善平台、构建生态。比如，我们把“三智一新”作为实现“三次创业”目标的重要战略，其中的“智慧生态”就是要把二次创业中建立的平台再度优化发展，变成一个生态平台，通过建立生态平台来实现企业的自我生长，与行业内的企业共同进步、相互成就。

“后我”精神是双星集团的企业文化，也就是“成人达己”。在“三次创业”当中，我们将通过建立生态平台来“成人达己”，以完善行业生态、模式并购等来实现协同发展目标和创建世界一流企业的梦想。

“智慧生态” 成人达己

“二次创业”中双星培育了三个新产业：智能装备、工业机器人和废旧橡塑循环利用。但如何把“二次创业”培育的潜能发挥出来，就是我们“三次创业”的着力点，所以我们制定了更加清晰的“三智一新”战略。

“三智一新”战略是双星过去“二次创业”的递延，也是现在“三次创业”的发展方向。“三智一新”是指智慧生态、智慧轮胎、智能装备和环保新材料。“智慧生态”，就是要把双星“二次创业”率先探索的“工业4.0”、“研发4.0”和“服务4.0”体系，变成一个生态平台，通过为行业服务来实现自我的发展。

比如，如果一个轮胎制造企业缺少订单，我们就通过平台为他创造订单；如果一个企业制造设备达不到要求，我们就帮助他升级换代。也就是说，双星要通过夯实平台、成人达己求发展。

从用户角度讲也是这样，所以我们提出第二个“智”——“智慧轮胎”。双星是中国首家实现“胎联网”商业化应用的企业。利用“胎联网”和智慧轮胎，能够实现轮胎压力、温度等数据实时在线，为用户定制个性化产品。这也是通过为用户创造价值，来实现自身价值，先创造后分享。

双星正在与海尔卡奥斯进行战略合作。以双星的“工业4.0”、“研发4.0”和“服务4.0”为基础，通过海尔卡奥斯平台，整合橡胶产业链，共享行业数字资源，打造一个优化行业环境、提升行业效能的生态平台。

最终，以“三智一新”战略的实施，不断完善双星的生态平台，把三大主业通过做精实现做强，通过合作或并购实现做大。

战略并购 协同发展

发展一个新产业的风险往往比并购一个有潜力的老企业大得多。一个企业能够长时间屹立市场，必定有它自己的独到之处。如何把这个独到之处挖掘出来，让优势无限放大、劣势变得微不足道，才是并购经营的智慧。

当然，并购并不是一件容易的事。首先要有懂并购、会并购的人，但更重要的是并购后如何能够盘活。如果盘活了就会事半功倍，如果盘不活就是灾难。

2018年双星控股韩国锦湖轮胎，不是财务并购，而是战略并购。通过战略协同，把锦湖轮胎打造成为全球最受尊重的轮胎品牌，并带动双星轮胎的发展。也就是说，双星并购锦湖轮胎，不是吃掉锦湖轮胎，而是把锦湖轮胎进一步发扬壮大。

对韩国锦湖轮胎，双星只管三件事：战略协同、核心层任免和激励机制，让锦湖人经营锦湖。

战略协同就是双方要资源共享、相互促进。双星的优势是卡客车胎，锦湖的优势是轿车胎。锦湖轮胎具有60多年的历史，在韩国属于第一品牌，在全球拥有8个工厂和5个研发中心，是包括奔驰、宝马、大众、奥迪、现代等主流车厂的战略供货商之一，其低滚阻轮胎、智慧轮胎和不充气轮胎在全球处于领先水平。

在人员的选任上，我们坚持锦湖人经营锦湖，双星只派观察员，包括财务观察员、战略及业务观察员、合规观察员，这在全球也许是个首创。

在机制上，我们增加了即时激励和绩效激励，打破了传统的年功序列制，极大地激发了管理人员和一线员工的积极性。

从经营效果看，目前的做法还是非常有效的。特别是今年下半年，面对疫情，在很多世界著名轮胎品牌都亏损的情况下，双星实现了持续盈利。

首启混改 动力内生

只有不断激发内部活力，才能增强企业发展的内生动力。

这几年来双星有一个显著的变化，就是领导拍板、指挥越来越少了，员工为了自己的目标和市场自主决策越来越多了，这背后实际上是管理模式的变化。

近年来，双星提出了“三化”管理模式。一是市场细分化，以集群用户为导向，通过需求细分、产品细分、渠道细分，不断发现和满足用户需求。二是组织平台化，推倒传统经济下的金字塔内组织，让员工在流程上对目标负责而不是对上级负责。三是经营单元化，整个集团建立起了“集团、业务本部和经营单元”三级决策体系。每一主业都划分了市场经营单元、制造经营单元、研发单元和模式创新单元，“让听得见炮声的人做决策”，每个经营单元在各自的平台上创新创业。

双星作为青岛市唯一一家被国务院国资委列入“双百行动”集团层面混改的企业，今年7月份完成了混改。双星的混改得到了市委市政府的坚强领导和社会各界的极大关注，通过混改引入具有支持双星快速发展所需关键资源的战略投资者，并实施员工持股，建立有效的法人治理结构，同时倒逼机制的不断创新。

双星混改体现了“四新”特点：

新战略，围绕三大主业和模式创新，实施“三智一新”战略。

新资源，是指双星引入战投既坚持问题导向，又坚持战略导向。不仅引入资金，更重要的是引入支持双星实施新战略、打造千亿级企业的关键资源。

新机制，主要指员工长效激励机制。此次混改，我们在引入战投的同时开展了员工持股，建立起“国有体制、市场机制”的新模式和“利益共享、风险共担”的长效激励机制，将进一步提高企业活力和效率。

混改之后将带来新治理。双星混改后，将继续以党建为统领，以“混”和“改”为手段，以做强做优做大为目标，强化股东会、放权董事会、完善监事会，不断完善相互制衡又快速有效的法人治理结构，积极探索更加成熟、更加定型的中国特色现代企业制度。（青岛日报/观海新闻记者 王 伟 整理）

责任编辑：张慕鑫