青岛日报2021年3月9日8版。
杨为东：拥抱变化 一触“即发”
写在前面的话
杨为东，青岛即发集团股份有限公司董事长。在企业已经整整工作39年，从生产到销售、从业务到管理岗位，他是真正从生产一线成长起来的企业家，见证并参与了即发跟随时代发展，拔节向上成长的黄金时代。
无论是上世纪八十年代初，受出口配额的限制，企业主导产品一度停产面临生死存亡之时，上马“三来一补”项目的选择；还是上世纪九十年代初，分享改革开放红利，与多家世界500强企业成立合资公司；无论是本世纪初，面对贸易壁垒和劳动力资源短缺，“走出去”到海外建厂、“走进去”把生产主体向内陆地区延伸；还是面对新一轮科技革命和商业消费的变革，“走上去”推动“生产制造向智能化、个性化转变，产品供给向品牌化、高端化转变，产业生态向绿色化、时尚化转变”六个有序转变……
从1978年到2008年的30年间，即发以销售收入、利税、出口创汇年均20%以上的增速不断拔节生长。2013年，集团营业收入正式迈上100亿元的新台阶。“十三五”时期，即发加大研发投入，申请专利数量是“十二五”的5.7倍。织布大货投产新面料年均保持760个，染整投产新工艺年均保持1.2万个，成衣投产新款式年均保持6300个。在创新驱动发展战略深入实施中，企业营收、利税连年稳中有进，特别是国内市场年销售额五年累计增长80%。
如今的即发集团，致力于全球市场的开拓和国际产业的布局，充分发挥国家级企业技术中心的综合优势，每年实施上百项技术创新和攻关项目，已经发展成为一家集纺织、面料、服装、研发、物流于一体的大型现代研发生产企业，并涉足医疗器械、金融服务、发饰品、防护用品、现代农业等多个领域，是中国针织行业领军企业、国家制造业单项冠军示范企业。
今年10月，即发将迎来66岁生日。作为一个伴随新中国成长崛起的民营企业，它已属“高龄”。沿着时间节点观察不难发现，即发成功的一个重要因素是踏准了改革开放的时代节拍。但纵观整个纺织行业，同一时间内，大量企业出现严重亏损，甚至没有盼到重生的曙光。
即发的经验告诉我们，当外部环境不断变化时，企业要想可持续发展，就不能仅仅依赖曾经的成功范式。而是要变，敢于真正变革，跟变化走在一起。如今，即发的一次次实践正是强化了这种变革意识，创新发展已融入企业的基因。
在杨为东看来，无论是一个企业，还是企业中的每一个人，无论身处何时，都需要突破自我的局限，打破传统的界限，与变化走在一起，快速更新自我。惟有这样，才能不断超越过往，找到新的定位和新的发展空间。
青岛即发集团股份有限公司董事长 杨为东
与变化同行
我在即发工作了39年，看到了非常多的企业，有的做着做着就退后了，有的甚至消失了，就想到一件事情：什么样的老板，什么样的企业，用什么样的方法，能够穿越经济周期，在30年、50年，甚至更长时间能够活下来，规模还能不断变大？我发现，一个能够穿越时代设置的各种考验和挑战，活得久并且活得好的企业，往往具备一个共同特征：与变化走在一起。
对企业而言，变化有来自内部的组织变化，也有外部的环境变化，但最核心的还是来自客户需求的变化。
改革开放之初，即发以“三来一补”（“来料加工”“来件装配”“来样加工”“补偿贸易”的简称）方式做起针织内衣，中国低廉的劳动力价格正是企业客户的需求所在。
2005年，即发选择实施“走出去”和“走进去”战略，这是针对时代发展和市场需求进行的战略调整。
这几年，个性化、绿色化、时尚化是客户对产品提出的新要求。面对客户需求的再次变化，我们积极推进数字化转型，并不断加大技术创新研发投入，始终与变化同行。
无论企业家还是初创者都常说：要抢抓机遇。事实上，机遇从来都是公平地摆在每个企业面前。一旦到来，就看谁能审时度势，及早地发现它、抓住它。而抢抓机遇，从特定意义来说，就是决策的过程，将可能性变为现实的过程。凡是决策，都有风险，企业越大，做重大决策的成本就越高，但若想等到有百分之百把握再拍板，恐怕时机早已逝去。
如何做出正确的决策？即发的秘诀就是以客户需求的变化而变化。有了这个前提，顺着客户需求再去研究外部环境的变化，变革内部组织流程，都是水到渠成的事情。
“大象”的价值
30多家公司和分厂、2万余名员工，这是即发的“家底”，厚重得像一头大象。
企业的每一次转型就像大象的一次转身，稍有闪失可能摔大跤。大象庞大的身躯，不够灵活的劣势显而易见，但体量本身，在抵御攻击时也具有显著的优势。
即发最大的财富就是拥有2万余名员工。如果我们把2万多人的智慧充分调动起来，将形成强大的“脑力波”。为此，我们不遗余力地加强人才队伍建设。抓住全球产业链、供应链加速重构和高素质人才快速流动的机遇，完善人才的“招引育用留”机制，创造员工实现价值的发展空间，拓展员工干事创业的创新平台。同时，大力弘扬劳模精神、工匠精神和劳动精神，建设知识型、技术型、创新型的职工队伍，以人才积聚优势赋能创新发展。
大象的另一个价值就是站高望远。对企业来说，大型企业就是推动行业进步的引领者。纺织行业是一个古老的传统民族行业，但这个行业从未消失，只是客户需求随着时代变化而有了新变化。作为大企业，我们有责任擎起行业发展的大旗，在数字化、信息化、智能化、研发投入上率先一步，为行业整体发展蹚出一条时代新路。
围绕即发的产业链有上千家中小企业，如何挥动产业链，促进链上企业与即发同频共振，推动纺织服装行业向着更高水平、更高质量发展，是即发在每一次转型时都在慎重思考的问题。
多一点未来意识
企业活得久了，身处其中的每一个人都可能会有倦怠感。多一点未来意识，是“老企业”必须直面的问题。
什么是未来意识？心理学家汤姆·隆巴尔多给“未来意识”下的定义是：思考和感觉未来的能力。在这个快速变革的社会中，用过去的思想指导现在或预测未来可能要发生的事情，已经越来越不可靠，需要我们必须具备未来意识。
企业经营，其实只做一件事情，就是不断地增长。当前，世界正处于百年未有之大变局，这一轮的发展不同于以往，不是在原有基础上的线性发展，也不是原有模式的延伸，更不是以过往成功的经验为借鉴，而是新的增长方式，这一轮的发展是共同进化的过程，自我进化与迭代的过程，甚至是自我革命的方式。
而即发在最近几年的发展中，已经逐渐迭代为一个以科技创新为核心的纺织服装企业。我们接下来的选择是：拆掉企业原有的技术壁垒，搭建一个生态创新平台。
即发的“十四五”规划中提出，要以科技赋能为引擎，完善创新体系，加强产学研合作、产业链合作和跨界技术合作；推进大众创新、协同创新和开放创新，加强对核心产品、核心技术、核心能力的培育；要把技术改造、技术引进、技术创新有机结合，提升生产制造水平和设备装备水平；要把材料创新、面料创新与制造技术、数字技术紧密结合，提升科技支撑力和产品创新力。
要抓住影响创新的瓶颈问题，找准制约发展的短板所在，克服一切束缚发展的不利因素，打破一切不合时宜的条条框框，补短板、强链条、增后劲，激发全面创新的内生动力。
搭建这个生态创新平台，不仅要营造激励创新的企业文化，充分激发和调动内部员工的创造力，还要向全行业开放，吸引各类人才灵活参与创新、共享创新成果。特别是利用即发在针梭织面料上国内一流的研发实力，吸引更多全球技术资源，让企业发展与产业发展形成互促。
“连接”与“共生”的能力，意味着每一个领域都将打破边界，形成全新的价值。
《反脆弱》中有一句话：“当你寻求秩序，你得到的不过是表面的秩序；而当你拥抱随机性，你却能把握秩序，掌控局面。”
在市场风浪中崛起的企业的共性特征，就是于不确定性中找到机会。变化最大的好处，就是带来无限新的可能性，而这些可能性正在随时发生。（青岛日报/观海新闻记者 刘兰星 整理）
百洋医药集团董事长付钢：
共生或是企业成长的“捷径”
日益细化的专业分工已经成为产业发展不可逆转的趋势。传统的竞争逻辑必须加速向共生逻辑转变。只有牢记这一点，行业才能冲破发展的天花板，企业方能打开发展新思路。百洋医药集团董事长付钢围绕医药健康行业，谈了自己的理解和实践。
2020年，国家仿制药一致性评价和药品带量集中采购已全面进入深化期，仿制药逐渐告别暴利时代，医药行业商业化准入门槛大大提高，开始进入专业规范时代。医药行业过去分为明显的上游、中游和下游，但如今产业结构愈加细化，竞争关系处于重构阶段，生态化的协同也就愈加丰富。不论是医药工业企业，还是医药流通企业，转型升级都已箭在弦上。与此同时，疫情也给医疗健康行业带来前所未有的机会。
挑战和机遇并存，行业要从过去的各自为战状态转为共生共赢，四种模式值得借鉴。
大品牌模式，品牌与消费者之间形成共生关系；大份额模式，药企规模越大、成本越低，入选集采目录的希望越大，从而也有望抢占更大的市场份额，企业与政府医保共生；专利药模式，药品集中带量采购让医院作为药品销售主渠道的地位正在弱化，一些专利品种销售需要通过医生处方实现院外市场的拓展，药企与医生共生；大平台模式，行业高利润时代过去，每家药企都以期利用有限的成本最高效率地发挥作用，这需要与平台共生，让好产品更有效率地进入市场。
这些模式的切实践行，离不开跨界融合式创新。充分发挥市场化力量，多主体共同参与，推动“医、药、患、检、保”的产业协同，形成生态联动，带动产业迭代与新品类的崛起延伸产业链，从而增强医药健康企业的核心竞争力。
百洋就是探路者和先行者，通过搭建商业化平台，为工业企业提供专业高效的全渠道商业化解决方案。依托全渠道管理能力、多品类的协同能力、数字化营销能力，深入研究链接医疗机构、零售企业和工业企业，优化营销成本，提升营销效率，帮助全球先进的医疗技术和产品从各个渠道快速进入应用场景。
这种模式获得了大批头部企业认可。迈兰、西安杨森、武田、安斯泰来、杰特贝林、三生制药等头部企业均与百洋达成深度合作，加速市场开拓。（青岛日报/观海新闻记者 孙欣 整理）
责任编辑：王逸群
